車展上該出現哪些展臺？大家很好判斷，畢竟整車品牌，大家總是多少聽過。

但車展上有哪些讓人不太理解的展臺？反而更值得說道。

比如今年車展，我就在展館里看到了中車集團。雖然說高鐵和火車嚴格意義上也算是“車”，但中車集團這次參展主要還是自己的新能源汽車（商用車）。

這個勾起了我數年之前的回憶，那時大家還在驚訝于在車展上會看到華為——彼時的華為還是一家和汽車沒什么關系的巨頭企業。

如今，華為一面三令五申強調“不造車”，一面隱匿在眾多展臺的背后。

華為不造車，給誰上一課

“極狐阿爾法 S 華為 HI 高階版”，這輛車的名稱第一次出現在大眾視野時，大家 都紛紛好奇“HI” 指代的到底是什么？

在普世的理解里，HUAWEI Inside 意味著兩者共同定義、聯合開發，并且整車廠會使用華為的全棧智能汽車解決方案。

在華為推出HI 模式之后，一種有別于之前 Tier 1 模式的供應商模式正在迅速開展起來。

比起博世、大陸這些知名 Tier 1 以及愛信、麥格納這些在汽車領域內聲望頗高的供應商，華為不管是更加接近傳統 Tier 1 的車 BU 模式還是強調“全面賦能”的 HI 模式，無疑是提供了一種新的可能。

某種程度上說，給車掛上 HI 的標識就好比英格爾喜歡把自己的處理器標識貼在筆記本電腦的掌托位置一樣，是一種宣示主導的方式。

巧合的是，英特爾喜歡在掌托上貼的 Logo，剛剛好也叫“Intel Inside”。但和 Intel 相比，華為一開始并沒有 Inside 。

且不論當時的華為會在各種宣傳、發布會上高調露出，僅就余承東的“遙遙領先”等言論，就惹來了不少爭議。

更重要的是，當一家標注著 inside 的企業卻屢屢占據上風，甚至開始要與整車廠爭奪主導權，問題就不再那么簡單了。

在華為推出了智選車模式之后，這個矛盾就愈發明顯。

問界M5上市后只過了 9 個月就上險量破萬，毫無疑問是新勢力中最快的，作為對比，蔚小理三家單月破萬分別用了 40 個月、34 個月和 24 個月。

不僅如此，問界 M5 正式交付不到一年就累計賣出 7.8 萬輛，這個數字甚至比蔚小理三個品牌首年加起來的總銷量還要多。這得益于華為在全球建立的超過5500家體驗店，比所有新勢力品牌加在一起還要多上數倍。

在問界 M5 借助華為的銷售體系大賣之后，不少人也會好奇為什么阿維塔和極狐并不能走進華為展廳。

事實上這也是 HI 模式和智選車模式的一個鮮明區別。在 HI 模式下，即便華為深度賦能，為車企提供大量的增量業務支持，但是在生產和銷售兩個核心環節上，華為的參與度和話語權仍然相對有限。這也意味著在 HI 模式下，這種關系仍然相對有“邊界感”。

簡單來說，在“HI”模式里，華為需要承擔的只是供應商的角色，對車企和產品的參與、控制都十分有限。

但智選車模式則完全不同，想要借勢的車企通過華為開放的零售渠道，能在一夜之間完成銷量的飛升。但相應的，除了不參與整車的生產制造，在研發設計、產品定義、銷售渠道上，華為都會烙上自己的印記。

靈魂和銷量誰更重要，每家車企都有自己的選擇，但毫無疑問，對于華為來說，想要完成造車這條商業鏈路的閉環，僅僅只做一家零部件供應商肯定是不夠的。

就像余承東說的，像蔚來、理想這樣的造車新勢力和擔心“靈魂問題”的傳統車企大概率不會與華為合作，現在被制裁，美日德車企更不會用華為的方案，這就導致華為無法用量來攤平Hi方案的高昂成本。

所以，用華為的品牌背書，擴大整個智選模式的池子，讓更多車企看到華為的方案，似乎是最好的選擇。

想造車，不代表能造車

華為內部三種模式下的對立、選擇和競爭，某種程度上也是華為在入局汽車業務早期團隊在人員、認知和理解上的分裂導致的。

受限于手機出貨量銳減導致集團現金流告急，讓三種模式的對立成為一種無法避免的困局。從華為整體的業務上看，余承東之前主導的消費者 BG 引領手機業務井噴式增長后，讓華為的消費者業務比重逐漸超過運營商業務和企業業務，華為逐漸成為廣泛意義上的消費品品牌。早在 2018 年，華為在年度報告中公布，當年華為全球銷售收入達到 7212 億元人民幣，其中消費者業務實現了 3489 億元人民幣，同比增長 45.1%，占全部收入的 48.4%，成為華為 2018 年收入中貢獻最大的業務。而余承東作為當時華為手機崛起的最大功臣，在轉戰車 BU 之后顯然也無法滿足于自己優雅合格的供應商角色。

但余承東想造車，不代表華為能造車。

華為目前正在經歷著巨大的現金流壓力，各個業務線都在以搞錢作為首要目標。而整個汽車業務巨大的投入資金已經讓華為感受到了壓力，這時候繼續去追加現金流進行造車，無異于把自己逼上梁山。

2022 年，華為的全年營業收入為 6432 億元，凈利潤 356 億元，相比于 2019 年分別下跌了 25% 和 43%。而全年，華為的營收利潤規模已經退回到了 2017 年之前的水平，經營現金流也只有 178 億，僅僅是 2019 年的 20% 左右。

在這樣的前提下，即便不考慮董事會內部大家對于造車業務的認知和判斷，造車對于華為來說也是一件極度冒險的事。

更重要的是， 今年 3 月 27 日，廣汽集團發布了《第六屆董事會第 35 次會議決議公告》，表示董事會同意控股子公司廣汽埃安的“AH8 項目”由與華為聯合開發變更為自主開發，變更后華為將繼續以重要供應商身份參與公司自主品牌車型的開發及合作。

這意味著，華為與廣汽埃安 AH8 項目的合作模式由 HI 模式降級成為零部件供應商模式（即車 BU 模式），此前的聯合開發智能汽車的合作告吹。

相比于博世、大陸這種低調躺賺的巨頭 Tier 1，華為此前在汽車業務上對自我認知的不確定，顯然讓合作品牌產生了巨大的不安全感。

從 “華為深度賦能” 改成了 “華為全面主導”，直到任正非重申“華為不造車”讓一切塵埃落定，這背后是華為復雜的派系斗爭和內部賽馬，但呈現在大眾視野里的，是華為在前期的汽車市場稍顯混亂的布局。

對普通消費者來說，選擇華為 HI 模式的車企本身就在宣傳上有意無意的強調華為的參與，加上余承東推行智選車之后華為在汽車業務上的持續高調，消費者對于車 BU 模式、 HI 模式和智選車模式分辨的難度越來越大，必然會形成更多的誤導宣傳，也會對原有已經推行的另兩種模式帶來沖擊。

更何況，余承東帶領下的華為造車業務，似乎從來都沒有滿足過自己 inside 的角色，寫著 Inside 的華為，從來沒有一顆 Inside 的心。

寫在最后

在上海車展媒體日的第一天，余承東幾乎逛遍了所有新能源展臺，阿維塔，吉利，極氪，智己，保時捷等各個車廠的展臺都留下過他的身影，直到閉館前，他還坐在友商的車里細細觀摩。

余承東在車展前的活動上曾經說道，“我們一直堅持這個理念，我們想讓華為問界成為我們一個生態品牌，讓消費者選擇不是很困惑。否則不同品牌營銷起來很復雜，投入成本很高，我們希望采用一個共同的元素和共同的品牌來使用，比如說以華為問界的方式來做。本質就是想做一個‘問界汽車生態聯盟’”。

從上海車展來看，華為的確正在做這件事。

軟件、算法、云、芯片……華為逐漸將自己十幾年轉型積累的用戶體驗、產品設計、工業設計、品牌營銷、渠道零售等一整套2C的能力輸出到各大車企。

北汽、奇瑞、江淮都將成為華為未來的合作伙伴，至于這些車是否會打上華為的LOGO，似乎已經不那么重要了。