作者｜聶一堯

出品｜汽車(chē)大觀

2018年9月1日，經(jīng)山東省委省政府批準(zhǔn)，任命譚旭光同志為中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)，開(kāi)啟山東重工對(duì)中國(guó)重汽的戰(zhàn)略重組，也開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)國(guó)企改革“先整合后重組”的先河。

“我來(lái)中國(guó)重汽是要打造世界一流的全系列商用車(chē)集團(tuán)，用3至5年時(shí)間成為中國(guó)第一。”

當(dāng)天，譚旭光就在掛帥會(huì)上定下宏大目標(biāo)。

時(shí)光轉(zhuǎn)眼一晃，4年后的2022年8月30日上午，中國(guó)重汽迎來(lái)“重組改革創(chuàng)新發(fā)展四周年紀(jì)念大會(huì)”。

“中國(guó)重汽過(guò)去四年走完了十幾年的改革之路，用一張亮麗的成績(jī)單，兌現(xiàn)了四年前的承諾！”

譚旭光站在主席臺(tái)上，鏗鏘宣布。帶著比4年前更堅(jiān)定的語(yǔ)氣，這位1961年出生的國(guó)企管理者，再次立下目標(biāo)和誓言：

“我們用4年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了中國(guó)產(chǎn)品領(lǐng)先，未來(lái)要再用3-5年的時(shí)間，全面邁向世界一流梯隊(duì)，成為世界頂級(jí)商用車(chē)品牌之一。”

截至今年上半年，中國(guó)重汽用4年時(shí)間創(chuàng)下了歷史最好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：營(yíng)業(yè)收入達(dá)到4562億元，利潤(rùn)總額219億元，整車(chē)銷(xiāo)售116萬(wàn)輛，分別實(shí)現(xiàn)了56%、110%、59%的大跨越式增長(zhǎng)。其中，重卡市場(chǎng)占有率，從2018年的16.5%、國(guó)內(nèi)排名第三，上升到2022年上半年的23.3%，躍居國(guó)內(nèi)第一。輕卡市場(chǎng)占有率，從2018年的12.5%、國(guó)內(nèi)排名第四，上升到2022年上半年的15%、國(guó)內(nèi)排名第二。

骨子里只有成功、只爭(zhēng)第一的譚旭光，用事實(shí)兌現(xiàn)了對(duì)中國(guó)重汽的第一個(gè)“4年之約”，接下來(lái)的“3-5年之約”，這位強(qiáng)人企業(yè)家，是否能再次帶領(lǐng)中國(guó)重汽走向成功呢？

最無(wú)畏的企業(yè)改革家

今天的譚旭光，身上擁有著一長(zhǎng)串令人嘆服的身份和頭銜：山東重工集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)，中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)，濰柴控股集團(tuán)董事長(zhǎng)等等，是中國(guó)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹髽I(yè)家、國(guó)企改革者。

回溯到1977年12月31日，譚旭光還是位剛剛高中畢業(yè)，第一天走進(jìn)濰坊柴油機(jī)廠工作的16歲少年。命運(yùn)也是從這一刻開(kāi)始，賦予其一生都將無(wú)畏改革、創(chuàng)新求變的使命。

初到濰坊柴油機(jī)廠，譚旭光便表現(xiàn)出了肯吃苦、愛(ài)鉆研、爭(zhēng)先進(jìn)的性格和工作態(tài)度。不到2年，他便為自己贏得了職業(yè)生涯第一份榮譽(yù)——“先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者”獎(jiǎng)狀。

1987年，濰柴廠響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，拓展外貿(mào)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)還是外貿(mào)科業(yè)務(wù)員的譚旭光，就敢前往北京向主管部分遞交申請(qǐng)，從機(jī)械工業(yè)部爭(zhēng)取到了在廣交會(huì)上單獨(dú)設(shè)立濰柴展廳的指標(biāo)。濰柴成為全行業(yè)第一個(gè)越過(guò)進(jìn)出口公司，直接和外商做生意的企業(yè)。

譚旭光的膽識(shí)和業(yè)務(wù)能力，很快受到濰柴廠領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，將他派駐印尼，任首席商務(wù)代表。一年后，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)在印尼的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了數(shù)十倍。

因?yàn)轵溔藰I(yè)績(jī)，譚旭光升任濰柴外貿(mào)公司總經(jīng)理。此后幾年，濰柴外貿(mào)出口總量從30萬(wàn)美元增長(zhǎng)到6000萬(wàn)美元，占據(jù)濰柴年度總銷(xiāo)量半壁江山，濰柴成為中國(guó)機(jī)械行業(yè)出口第一名。

命運(yùn)也從此時(shí)開(kāi)始，將譚旭光置于時(shí)代考驗(yàn)和無(wú)畏改革的臺(tái)前。

1998年6月的一天，譚旭光突然接到出任濰柴廠廠長(zhǎng)的任命書(shū)。同時(shí)，譚旭光還被告知，全廠13600人，賬面上全部資金僅有8萬(wàn)元，內(nèi)債外債高達(dá)3億元，負(fù)債率高達(dá)98%，廠子瀕臨破產(chǎn)。這個(gè)廠長(zhǎng)當(dāng)還是不當(dāng)？幾乎沒(méi)有一個(gè)家人持贊同意見(jiàn)。

上！沒(méi)有過(guò)多權(quán)衡，譚旭光就做出了與家人意見(jiàn)相反的決定。此時(shí)的濰柴廠，若非刮骨療傷、動(dòng)大手術(shù)，絕無(wú)存活可能。

譚旭光決定做那個(gè)操刀者。

第一刀，譚旭光揮向了冗雜的人事制度。全廠34個(gè)管理部室被削掉了13個(gè)，349名科級(jí)以上干部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個(gè)崗位被取消或合并，1700名空余人員被重新安置，全廠人數(shù)優(yōu)化到7000人，700多名管理干部減到只剩200多名。

第二刀，譚旭光揮向了落后的產(chǎn)品質(zhì)量。履職三個(gè)月后的一天，譚旭光在濰柴廠廢品庫(kù)召開(kāi)千人大會(huì)。當(dāng)著所有人的面，譚旭光帶頭把300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)廢次品毛坯砸毀，他語(yǔ)氣激憤：“在這些由我們自己干出來(lái)的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”不少老職工當(dāng)場(chǎng)落淚。

動(dòng)完上述大手術(shù)，濰柴上下很快進(jìn)入風(fēng)清氣正，圍繞效率、質(zhì)量、市場(chǎng)發(fā)展的全新階段。2000年12月30日，譚旭光向全廠職工宣布“從今天起，濰柴內(nèi)外債務(wù)都沒(méi)有了”。2001-2004年，濰柴業(yè)績(jī)年年翻番，年?duì)I業(yè)額突破100億元，跨入大型企業(yè)的行列。

譚旭光在改革濰柴過(guò)程中倡導(dǎo)的“約法三章”：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不當(dāng)老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求干部職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做。“三能機(jī)制”：干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能高能低。和后來(lái)耳熟能詳?shù)摹翱蛻魸M意是我們的宗旨”、“不爭(zhēng)第一就是在混”、“一天當(dāng)兩天半用”一起，逐漸發(fā)展成為濰柴一以貫之的企業(yè)文化精髓。

以超出常人的膽魄和無(wú)畏精神，將濰柴廠從破產(chǎn)邊緣拉回健康軌道，還僅僅只是譚旭光的拿手能力之一。

這頭改革“牛”，還有更過(guò)人之處，在于對(duì)待事業(yè)始終堅(jiān)持“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”的定力，以及在此基礎(chǔ)上，始終保持改革創(chuàng)新意志，以更高遠(yuǎn)的站位、更廣闊的視野，迎接每一次時(shí)代發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將企業(yè)打造成不斷壯大、永葆行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代巨輪。濰柴，就是見(jiàn)證。

2002年，譚旭光再次改革濰柴，以“三三改制”，將濰柴“一劈為三”。將三分之一的中速發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在老濰柴，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地。將三分之一的非總裝零部件廠及職工，全部帶資分流，實(shí)行民營(yíng)化轉(zhuǎn)制。另外三分之一企業(yè)資產(chǎn)和職工，隨高速發(fā)動(dòng)機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)，聯(lián)合境內(nèi)外投資者，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，按照現(xiàn)代化公司治理模式做大做強(qiáng)。

2004年，濰柴動(dòng)力率先港股上市，融資14億元，打通了資本國(guó)際化道路。

2007年，譚旭光又帶領(lǐng)濰柴收購(gòu)湘火炬，獲得法士特齒輪、漢德車(chē)橋和陜西重汽的控股權(quán)，回歸A股上市，開(kāi)啟了“產(chǎn)品+資本”雙輪驅(qū)動(dòng)。

這次收購(gòu)，讓濰柴的產(chǎn)品，從單一的發(fā)動(dòng)機(jī)，擴(kuò)展為“發(fā)動(dòng)機(jī)+變速箱+車(chē)橋”的動(dòng)力總成系統(tǒng)。讓濰柴業(yè)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了多條產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。使濰柴成為全球重卡市場(chǎng)唯一貫通上下游的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，支撐中國(guó)自主品牌商用車(chē)得以占據(jù)國(guó)內(nèi)99%的市場(chǎng)份額，阻止了外資巨頭搶占中國(guó)市場(chǎng)的步伐。

這次收購(gòu)，也讓濰柴開(kāi)啟了“相關(guān)多元化”轉(zhuǎn)型。在“堅(jiān)守主業(yè)”的方針下，譚旭光又把做大做強(qiáng)企業(yè)的目光，瞄向了國(guó)際市場(chǎng)。先后收購(gòu)了法國(guó)博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國(guó)凱傲集團(tuán)及林德液壓。

2016年，濰柴通過(guò)凱傲集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)德馬泰克，搭建起了“凱傲物料搬運(yùn)設(shè)備+德馬泰克自動(dòng)化物流”智能物流產(chǎn)業(yè)鏈，逐步從技術(shù)領(lǐng)先的裝備制造企業(yè)向整體解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

2017年4月，濰柴動(dòng)力戰(zhàn)略控股可替代動(dòng)力提供商美國(guó)PSI公司，正式進(jìn)入北美動(dòng)力系統(tǒng)市場(chǎng)。當(dāng)年底，濰柴收入的40%、利潤(rùn)的30%均來(lái)自海外，標(biāo)志著濰柴正式跨入國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)行列。

積極出海搶占國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，譚旭光又超前布局新能源，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)碳達(dá)峰和碳中和目標(biāo)積極行動(dòng)。從2016年至今，濰柴先后以投資、合作、收購(gòu)的方式，在下一代質(zhì)子交換膜燃料電池電堆、新能源動(dòng)力總成電機(jī)控制系統(tǒng)等方面，奠定了國(guó)內(nèi)氫燃料電池領(lǐng)先技術(shù)地位。

以改革為前哨，以發(fā)展為動(dòng)能，以堅(jiān)守主業(yè)為初心，以企業(yè)文化為綱領(lǐng)，譚旭光無(wú)愧為最無(wú)畏的企業(yè)改革家。

像改革濰柴一樣改革中國(guó)重汽

“大企業(yè)病”，是譚旭光以黨委書(shū)記和董事長(zhǎng)身份重返中國(guó)重汽時(shí)，為中國(guó)重汽下的診斷書(shū)：機(jī)構(gòu)臃腫、職位繁雜、人浮于事、包袱沉重、主業(yè)不突出等一系列“病變”，一個(gè)不少。

盡管2018年，中國(guó)重汽營(yíng)業(yè)收入為1100.5億元，同比增長(zhǎng)21.55%。但譚旭光指出，中國(guó)重汽非上市部分缺乏盈利能力、資金占用太高，僅2018年集團(tuán)總部貸款總額就達(dá)到181億元。此外，中國(guó)重汽集團(tuán)2018年“兩金”占用335億元，其中房地產(chǎn)就占了112億元。

在濰柴時(shí)，譚旭光就從不涉足房地產(chǎn)，盡管有很多人勸他不要錯(cuò)過(guò)房地產(chǎn)發(fā)財(cái)?shù)牧紮C(jī)，但譚旭光的表態(tài)始終堅(jiān)決：“濰柴的主業(yè)是發(fā)動(dòng)機(jī)，我要把濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)賣(mài)得比房地產(chǎn)還賺錢(qián)。”

重返中國(guó)重汽，譚旭光一眼就看到了中國(guó)重汽沒(méi)有堅(jiān)守商用車(chē)主業(yè)，反而被醫(yī)院、幼兒園、房地產(chǎn)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)，占用太多資金和人力，嚴(yán)重拖累了企業(yè)發(fā)展和造血能力。

對(duì)比當(dāng)時(shí)的中國(guó)重汽、濰柴、一汽解放三家：中國(guó)重汽職工4.22萬(wàn)人，年?duì)I收659億元，管理人員5235人；一汽解放職工2.1萬(wàn)人，年?duì)I收800億；濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)板塊年?duì)I收600多億元，職工1.7萬(wàn)人，管理人員1000人。誰(shuí)的企業(yè)包袱最重，數(shù)字一目了然。

改革刻不容緩，最快最易見(jiàn)效的辦法，就是把已經(jīng)通過(guò)濰柴多年驗(yàn)證成功的改革經(jīng)驗(yàn)，拿到中國(guó)重汽來(lái)用，“中國(guó)重汽現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題，濰柴以前都曾經(jīng)歷過(guò)”，譚旭光說(shuō)。

像改革濰柴一樣改革中國(guó)重汽，從思想、目標(biāo)和行動(dòng)三方面，做到上下一致、全員統(tǒng)一，心無(wú)旁騖攻主業(yè)。

業(yè)務(wù)方面，譚旭光大刀闊斧地砍掉了占用中國(guó)重汽大量資金和人力成本的醫(yī)院、房地產(chǎn)、幼兒園、低端零部件等非主營(yíng)業(yè)務(wù)，確定“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”，打造中國(guó)重汽全系列商用車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)文化方面，譚旭光要求中國(guó)重汽貫徹落實(shí)以“約法三章”為核心的團(tuán)隊(duì)文化；貫徹落實(shí)“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價(jià)值觀、“不爭(zhēng)第一就是在混”的激情文化、“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化。

用人機(jī)制方面，譚旭光要求貫徹落實(shí)“三能機(jī)制”：干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能高能低。

譚旭光打破了中國(guó)重汽原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)干部封閉機(jī)制，實(shí)行總部中層干部全員競(jìng)崗，干部人數(shù)從329個(gè)減少到238個(gè)。

為了杜絕員工關(guān)聯(lián)交易利益輸送，譚旭光要求“堅(jiān)決消滅不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，要將4500家零部件供應(yīng)商降到2000家以內(nèi)”。

為了堵住中國(guó)重汽的“失血”點(diǎn)，譚旭光將中國(guó)重汽的辦公費(fèi)，在一年內(nèi)下降了49.1%，業(yè)務(wù)招待費(fèi)下降了74.7%，行政接待費(fèi)全部歸零。

除此之外，譚旭光還隨時(shí)糾正見(jiàn)到的企業(yè)不良之風(fēng)。

比如，譚旭光第一次到中國(guó)重汽生產(chǎn)一線考察，就發(fā)現(xiàn)一線的車(chē)間主任當(dāng)時(shí)還有沙發(fā)，“你干什么？來(lái)車(chē)間還有沙發(fā)？”譚旭光說(shuō)完，當(dāng)時(shí)就把沙發(fā)撤了。

緊接著，譚旭光又提出要“高效透明化建設(shè)集團(tuán)總部”，撤掉了所有領(lǐng)導(dǎo)干部辦公室的沙發(fā)，所有領(lǐng)導(dǎo)干部辦公室由封閉門(mén)變成透明玻璃門(mén)，讓大家在陽(yáng)光下透明工作、接受監(jiān)督。“20年前濰柴就是這樣干的，大家20年就這么改過(guò)來(lái)的”，譚旭光說(shuō)。

2020年2月4日下午，譚旭光陪同省直部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)到中國(guó)重汽橋箱公司，調(diào)研企業(yè)疫情防控和恢復(fù)生產(chǎn)情況時(shí)，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)即使戴著口罩，也能聞到非常大的臭味。

“我轉(zhuǎn)身一看是廁所的味道，讓我非常震驚！”，譚旭光在他的內(nèi)部博客上將此事進(jìn)行曝光。沒(méi)曾想，在其點(diǎn)名安全環(huán)保部、生產(chǎn)制造部的情況下，主要負(fù)責(zé)人仍然置若罔聞。

最終，經(jīng)中國(guó)重汽集團(tuán)黨委會(huì)研究決定，對(duì)事件相關(guān)的3名中層干部給予行政撤職處分，對(duì)1名中層干部給予行政記過(guò)處分和經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)7名中層干部給予經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)64名科級(jí)干部給予行政記過(guò)處分和經(jīng)濟(jì)處罰，同時(shí)黨委會(huì)和管理層集體向全體員工道歉。

這就是中國(guó)重汽轟轟烈烈的“廁所革命”。事后，譚旭光發(fā)表了自己的心得：“很多人會(huì)想，廁所問(wèn)題是小事，我認(rèn)為這樣想大錯(cuò)特錯(cuò)。大家將心比心想一想，如果我們自己家的衛(wèi)生間是這樣，我們能待得下去嗎？”

“廁所就是企業(yè)的一個(gè)門(mén)面，一扇窗戶，一面鏡子，最能折射出企業(yè)的管理水平，最能折射出高層的人文關(guān)懷，最能折射出品牌的社會(huì)形象。這件事充分暴露出我們的管理生態(tài)是癱瘓的，值得我們深刻反思，高度警醒。”

并勒令所有單位的環(huán)境衛(wèi)生問(wèn)題必須限期整改，對(duì)無(wú)責(zé)任感、無(wú)執(zhí)行力的人員要痛下殺手，要全面提升企業(yè)精益管理水平，要建立系統(tǒng)的監(jiān)督、檢查、考核機(jī)制。

譚旭光改革的鐵腕與重拳，可見(jiàn)一斑。

重組改革成就中國(guó)重汽二次創(chuàng)業(yè)

2019年9月29日，中國(guó)重汽發(fā)布公告稱，2019年9月25日，濟(jì)南市國(guó)資委與山東重工集團(tuán)簽署協(xié)議，將其持有的中國(guó)重汽集團(tuán)45%的股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給山東重工集團(tuán)；9月27日，山東省國(guó)有資產(chǎn)投資控股有限公司（簡(jiǎn)稱“山東國(guó)投”）與山東重工簽署《國(guó)有股權(quán)授權(quán)行使并一致行動(dòng)協(xié)議》，將其持有的中國(guó)重汽集團(tuán)20%股權(quán)除資產(chǎn)收益權(quán)外的其他股東權(quán)利委托給山東重工行使。

至此，中國(guó)重汽的重組全面完成，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)有企業(yè)改革“先整合后重組”的成功新模式。“先整合后重組”的成功，也標(biāo)志著中國(guó)重汽改革的成功。

“重組改革成就中國(guó)重汽二次創(chuàng)業(yè)”，2022年8月30日，中國(guó)重汽重組改革創(chuàng)新發(fā)展四周年紀(jì)念大會(huì)上，譚旭光不無(wú)激動(dòng)地說(shuō)。

重組改革，將中國(guó)重汽從危機(jī)邊緣拉上了高速發(fā)展的列車(chē)，在全球擦亮中國(guó)重汽品牌，用一張亮麗的成績(jī)單兌現(xiàn)了四年前的承諾。

重組后的2019-2021三個(gè)完整年度，中國(guó)重汽累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4562億元，較之前的三年同比增長(zhǎng)56%；累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額219億元，較之前的三年同比增長(zhǎng)110%；累計(jì)銷(xiāo)售整車(chē)116萬(wàn)輛，較之前的三年同比增長(zhǎng)59%。

其中，重卡市場(chǎng)占有率從重組前的16.5%提升到今年上半年的23.3%，從國(guó)內(nèi)行業(yè)排名第三位躍居到第一位；柴油輕卡市場(chǎng)占有率從重組前的12.5%提升到今年上半年的15%，從國(guó)內(nèi)行業(yè)排名第四位躍居到第二位。重卡出口占我國(guó)行業(yè)出口總量的50%，今年1-7月份達(dá)到了創(chuàng)歷史新高的4.83萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)46%。

重組改革，使中國(guó)重汽的肌體年輕有活力起來(lái)。通過(guò)公開(kāi)透明競(jìng)聘等方式，中國(guó)重汽實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部數(shù)量降幅27%，平均年齡下降5.04歲，80后干部占比從27%提升到68%。如今，中國(guó)重汽的中高端人才達(dá)到6800多人，其中，博士從2018年的9人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的136人。研發(fā)人員從2018年的1102人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的3561人，增幅223%。

重組改革，使中國(guó)重汽的業(yè)務(wù)“專”起來(lái)。剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)后，中國(guó)重汽累計(jì)退出企業(yè)89家，非主業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)90億元現(xiàn)金流，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率從70.3%降到60.2%。與此同時(shí)，中國(guó)重汽的研發(fā)投入從2018年的13億元增長(zhǎng)到2021年的37億元，增幅185%，四年累計(jì)100多億元，超過(guò)之前十年投入的總和。

重組改革，使中國(guó)重汽的業(yè)務(wù)“好”起來(lái)。中國(guó)重汽所有費(fèi)用實(shí)行歸口管理，堅(jiān)決斬?cái)嗬骀湥瑢?shí)行公開(kāi)透明招標(biāo)。累計(jì)采購(gòu)降本貢獻(xiàn)251億元；辦公費(fèi)從2018年的7518萬(wàn)元下降到2021年的3800萬(wàn)元，降幅49.5%，累計(jì)降本3718萬(wàn)元；接待費(fèi)從2018年的7059萬(wàn)元下降到2021年的1503萬(wàn)元，降幅78.7%，累計(jì)降本5556萬(wàn)元。

重組改革，使重汽人的收入漲起來(lái)。中國(guó)重汽全面推進(jìn)高目標(biāo)、高競(jìng)爭(zhēng)、高激勵(lì)的市場(chǎng)化考核，徹底打破了“大鍋飯”，以業(yè)績(jī)論英雄，真正拉開(kāi)收入差距，同崗位業(yè)務(wù)人員月收入差距最多超過(guò)30倍。

重組改革，使中國(guó)重汽的技術(shù)全面領(lǐng)先起來(lái)。2020年，中國(guó)重汽重塑黃河品牌，重磅推出全球首款風(fēng)阻系數(shù)0.37的全新一代高端黃河重卡，實(shí)現(xiàn)了向世界一流水平的邁進(jìn)。2021年，中國(guó)重汽又研發(fā)出國(guó)內(nèi)第一輛具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的氫燃料電池發(fā)動(dòng)機(jī)“黃河”牌雪蠟車(chē)。同時(shí)，無(wú)人駕駛電動(dòng)集卡、氫燃料電池重卡在港口等多場(chǎng)景批量應(yīng)用，走在了行業(yè)前列。

重組改革，使中國(guó)重汽實(shí)現(xiàn)了新舊動(dòng)能的轉(zhuǎn)換。2020年2月12日，濟(jì)南萊蕪綠色智造產(chǎn)業(yè)城破土動(dòng)工。僅僅在280天后的11月19日，萊蕪綠色智造產(chǎn)業(yè)城正式投產(chǎn)，創(chuàng)造了“當(dāng)年開(kāi)工、當(dāng)年投產(chǎn)”的建設(shè)奇跡。

面對(duì)中國(guó)重汽重組改革以來(lái)取得的成績(jī)，譚旭光為主要得益于“四個(gè)堅(jiān)持”：第一，堅(jiān)持以上率下，價(jià)值觀高度統(tǒng)一的鋼鐵團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無(wú)不勝。第二，堅(jiān)持無(wú)畏而治，以絕不妥協(xié)的精神向一切“殘”和“缺”亮劍。第三，堅(jiān)持科技造夢(mèng)，凝聚起萬(wàn)馬奔騰搶著干的創(chuàng)新動(dòng)力。第四，堅(jiān)持凈化生態(tài)，透明管理讓細(xì)菌無(wú)處可藏。

誕生于1930年的中國(guó)重汽，走過(guò)了92年的風(fēng)風(fēng)雨雨。如今，重組改革讓即將百年的中國(guó)重汽再次煥發(fā)生機(jī)與活力，譚旭光意氣風(fēng)發(fā)，誓要再用3-5年的時(shí)間，帶領(lǐng)中國(guó)重汽全面邁向世界一流梯隊(duì)，成為世界頂級(jí)商用車(chē)品牌之一。全系列商用車(chē)銷(xiāo)量，力爭(zhēng)翻一番。

“同志們！過(guò)去四年，中國(guó)重汽舊貌換新顏，這是中國(guó)重汽未來(lái)發(fā)展新的航向。我們要以世界為舞臺(tái)，扛起民族商用車(chē)的大旗，無(wú)比堅(jiān)定地邁向世界一流企業(yè)！”譚旭光的激昂澎湃的話音落下，全場(chǎng)重汽人發(fā)出了經(jīng)久不息的掌聲。